Gesundes Führen - entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen

„Gesundes Führen -
ein entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen“

Teil 3: Absentismus und Präsentismus

"Gesundes Führen" heißt nicht, "zur Gesundheit (ver-)führen" oder gar "verdonnern", sondern vielmehr dafür zu sorgen, dass sich alle - die Führungskraft inbegriffen - am Arbeitsplatz wohl fühlen -
primärer Ansatzpunkt ist das zwischenmenschliche Wohlbefinden.

Einzelaktionen reichen in der heutigen Zeit nicht mehr aus. Der Schlüssel zu einem erfolgreichen BGM, mit dem Sie einen ROI von 1:30 erzielen können, liegt in der „Gesunden Führung“ und der ganzheitlichen, systemischen Betrachtung - Betriebliches Gesundheitsmanagement gibt es NUR mit Führungskräften!

Entscheidender Faktor eines jeden Unternehmens ist das Thema „erfolgreich sein“. Das A und O eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind motivierte, leistungswillige und leistungsfähige Mitarbeiter. Gute Führung bildet das entscheidende Fundament für den Erhalt und die Förderung psychischer Gesundheit und ist daher ein Schlüsselfaktor für Erfolg- bzw. Nichterfolg des Unternehmens.

Mitarbeiterführung ist somit zu einer großen Herausforderung geworden, die Führungsposition umfasst ein vielschichtiges Aufgabengebiet, das weit über die fachliche Kompetenz hinausreicht.

Immer mehr werden hier folgende zwei Begriffe zum zentralen Motiv und Ansatzpunkt im Betrieblichen  Gesundheitsmanagement:

  • Absentismus: die Fehlzeiten eines Dienstnehmers, die aufgrund tatsächlichen Krankenstandes oder aber durch wiederholtes „Blaumachen“ entstehen. Letzteres findet seine Begründung unter anderem in Problemen im Privatleben, oftmals aber auch in fehlender Motivation – somit fallen auch Dienstnehmer, die bereits „innerlich gekündigt haben“ und nur mehr „Dienst nach Vorschrift“ machen, in diese Kategorie, was laut einer Studie in Deutschland bereits auf jeden 5. Arbeitnehmer zutrifft. Da beim Grund der Abwesenheit nicht differenziert wird, wird die Komplexität des Messwerts deutlich!
  • Präsentismus: das Verhalten von Arbeitnehmern, die trotz Krankheit am Arbeitsplatz sind, oder: die Reduktion der Arbeitsproduktivität durch Leistungseinschränkung von Beschäftigten, die auf gesundheitliche Probleme zurückzuführen ist.

Kurz: Nicht jeder Abwesende ist krank – nicht jeder Anwesende ist gesund!

Beide Verhalten bewirken Produktivitätsverluste und massive Kosten:
10 bis 15% der gesamten produktiven Zeit gehen durch gesundheitsbedingten Absentismus und Präsentismus verloren. Dabei entfallen ein Drittel auf Absentismus und zwei Drittel auf Präsentismus! Das entspricht im Durchschnitt einem Verlust von jährlich 27 Tagen pro Mitarbeiter. Pro Tag muss bei jedem 4. Mitarbeiter mit Produktivitätsausfällen gerechnet werden. (Ernst Rudolf Fissler)

Präsentismus gewinnt immer mehr an (negativer) Bedeutung, weil dieser nicht nur dauerhaften Produktivitätsverlust, sondern als Folgeerscheinung auch ein Ansteigen der Krankenstände bewirkt:

Forschungen zum Thema „Präsentismus und Gesundheitsfolgen“ haben folgende Ergebnisse geliefert:

  • Die Quote von Erkrankungen der Herzkranzgefäße ist bei jenen, die innerhalb einer 3-jährigen Periode keinen Krankenstand beanspruchten, zweimal höher, als bei jenen mit „moderatem“ Absentismus. (Kivimäki et al.)
  • ArbeitnehmerInnen mit mehr als fünf Präsentismus-Tagen / Jahr haben ein höheres Risiko, mehr als 30 Krankenstandstage in den Folgejahren zu verzeichnen. (Bergström et al. 2009)
  • Präsentismus ist eindeutig verbunden mit höherem Burnout-Risiko. (Demerouti et al.)
  • ArbeitnehmerInnen mit Präsentismus-Tagen während des Untersuchungszeitraums weisen ein höheres Risiko für schlechteren subjektiven Gesundheitszustand im Zwei-Jahresabstand auf. Der Zusammenhang wird vor allem auf psychische Gesundheitsfolgen zurückgeführt. (Taloyan et al.)
  • Gesundheitsprobleme wie Schlafstörungen oder Kopfschmerzen erhöhen die Unfallgefahr.
  • Vor allem chronische Erkrankungen, wie z.B. Allergien, Schlafstörungen, Stress, Depressionen, Rückenschmerzen, etc., sind die Folge von Präsentismus und haben dauerhafte Beeinträchtigungen zur Folge.
  • ArbeitnehmerInnen, die trotz Krankheit arbeiten gehen, stecken auch KollegInnen an.

Weitere Untersuchungen haben folgende Zusammenhänge festgestellt:

  • Die Interaktion mit einem Vorgesetzten führte in neun von zehn Fällen zu negativen Gefühlen wie Frustration, Enttäuschung, Ärger, Traurigkeit, Widerwillen oder Kränkung. Sie waren häufiger der Grund für Stress als Gäste oder Kunden, Arbeitsdruck, Vorschriften oder persönliche Probleme.
  • Zusammengehörigkeitsgefühl und Depression: Je höher das Ausmaß des Zusammengehörigkeitsgefühls im Team ist, umso niedriger ist das Ausmaß depressiver Verstimmungen. (Badura et al.)
  • Die Akzeptanz des Vorgesetzten wirkt sich direkt proportional auf das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen aus. (Badura et al.)
  • Konfliktkultur und Krankheitssymptome insgesamt: Mit dem Steigen der Güte der Konfliktkultur im Betrieb sinken die Krankenstandstage. (Badura et al.)

Aus all dem ergibt sich die Schlussfolgerung: Gesundheit ist definitiv eine Führungsaufgabe!

  • Werten Sie Gesundheit zum Unternehmensziel auf und legen Sie Regeln für den Umgang mit Gesundheit in einer Betriebsvereinbarung fest!
  • Führen Sie Organisationsdiagnose („Ursachenanalyse“) durch und entwickeln Sie Kennzahlen!
  • Investieren Sie in das Human- und Sozialkapital (Qualifizierung von Führungskräften, Kulturentwicklung, Teamentwicklung)!
  • Bekämpfen Sie Ursachen: Mitarbeiter sind anwesend („präsent“), aber nicht voll bei der Sache, weil sie:
    • demotiviert bis ausgebrannt sind (z.B. wegen zu viel Arbeit, zu wenig Anerkennung oder mangelhafter Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit);
    • sich über Vorgesetzte oder Kollegen ärgern, enttäuscht, gekränkt oder verängstigt sind;
    • innerlich gekündigt haben, weil sie die Unternehmenskultur als wenig vereinbar mit ihren eigenen Vorstellungen, Zielen und Erwartungen erleben oder wenig Vertrauen in Kollegen und Vorgesetzte haben;
    • unter physischen oder psychischen Beeinträchtigungen leiden;
    • private Sorgen haben
  • Schaffen Sie Anreize!
  • Entwickeln Sie Kultur: Unternehmenskultur (gemeinsame Überzeugungen, Werte,Regeln und Verhaltensweisen) wird zum wichtigsten Führungsinstrument – wenn:
    • sie von den Mitarbeitern als „gelebt“ erfahren wird;
    • Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen, Zeit für ihre Mitarbeiter haben, sich konsistent verhalten, empathisch und begeisterungsfähig sind;
    • Mitarbeiter von Vorgesetzten und Kollegen unterstützt und wertgeschätzt werden;
    • die kollektive Intelligenz des Unternehmens mobilisiert wird, z.B. durch Beteiligung, Befragung, und offene Diskussion von Mängeln und Problemen;
    • Mitarbeiter dadurch eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen entwickeln

Zusammengefasst:

Richten Sie ein wirksames und dauerhaftes BGM in Ihrem Unternehmen ein! Wir helfen Ihnen bei der Planung, Durchführung von Projekten und der Evaluation!


Zitat Laszlo Bock (Vizepräsident People Operations):

„Wenn ich als Manager besser werden möchte und wenn ich mehr von meinen Mitarbeitern erwarte und möchte, dass es ihnen besser geht, dann sind die beiden wichtigsten Dinge, die ich selbst dazu beitragen kann die folgenden: Ich muss ausreichend Zeit für sie haben und mich ihnen gegenüber konsistent verhalten.“

(Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften, Quelle: New York Times)

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