Gesundes Führen - entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen

„Gesundes Führen -
ein entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen“

Teil 2: Führen geschieht über Kommunizieren!

"Gesundes Führen" heißt nicht, "zur Gesundheit (ver-)führen" oder gar "verdonnern", sondern vielmehr dafür zu sorgen, dass sich alle - die Führungskraft inbegriffen - am Arbeitsplatz wohl fühlen -
primärer Ansatzpunkt ist das zwischenmenschliche Wohlbefinden.

Einzelaktionen reichen in der heutigen Zeit nicht mehr aus. Der Schlüssel zu einem erfolgreichen BGM, mit dem Sie einen ROI von 1:30 erzielen können, liegt in der „Gesunden Führung“ und der ganzheitlichen, systemischen Betrachtung - Betriebliches Gesundheitsmanagement gibt es NUR mit Führungskräften!

Entscheidender Faktor eines jeden Unternehmens ist das Thema „erfolgreich sein“. Das A und O eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind motivierte, leistungswillige und leistungsfähige Mitarbeiter. Gute Führung bildet das entscheidende Fundament für den Erhalt und die Förderung psychischer Gesundheit und ist daher ein Schlüsselfaktor für Erfolg- bzw. Nichterfolg des Unternehmens.

Mitarbeiterführung ist somit zu einer großen Herausforderung geworden, die Führungsposition umfasst ein vielschichtiges Aufgabengebiet, das weit über die fachliche Kompetenz hinausreicht.

68 % der Führungskräfte in großen Unternehmen und Konzernen scheitern an dieser Herausforderung, weil sie schlecht oder zu wenig mit ihren Mitarbeitern kommunizieren.

Kommunikation ist aber genau ein Hauptwerkzeug, mit dem Sie „Gesundes Führen“ bewerkstelligen können!

Kurz gesagt: „Wenn ein Chef gut kommuniziert, hat er große Chancen, dass seine Mitarbeiter oft das Richtige tun - und das sogar gerne!“

Wie gut diese Interaktion funktioniert hängt im Wesentlichen von drei Fragen ab:

1. „Empathie“: Inwieweit gelingt es dem Chef, die individuellen Motive jedes Mitarbeiters zu verstehen und im Arbeitsprozess zu berücksichtigen?

Ein Chef also, der dafür sorgt, dass jeder einzelne Mitarbeiter seine Arbeit als tatsächlich gewinnbringend erlebt, hat gute Chancen, dass diese Mitarbeiter auch mit großem Engagement ihrer Arbeit nachkommen. Um das herauszufinden, muss ein Chef sehr genau wissen, in welcher Hinsicht er wirklich „belohnbar“ ist.

Wertschätzung ist einer der zentralen Motivationsfaktoren, eines der wichtigsten Mittel, das Menschen beim Arbeiten suchen und brauchen. Doch die Aufgabe ist nun, sich bei jedem einzelnen Mitarbeiter ein präzises Bild zu verschaffen, welche Form der Wertschätzung er braucht, damit Motivation und Engagement auch wirklich entstehen.

Dieses aktive Einfühlen in die Situation und Anliegen des anderen wird „Empathie“ bezeichnet und verlangt vom Vorgesetzten zweierlei:

  • die wirkliche Bereitschaft zuzuhören, die beileibe nicht selbstverständlich ist, weil echtes Zuhören anstrengend und neben den genannten positiven Effekten auch „Gefahren“ birgt, wie z.B. mit den Unzulänglichkeiten des Gegenübers konfrontiert zu werden.
  • das „technische“ know how, um die Bereitschaft auch in koordiniertes, aktives Zuhören umzusetzen, womit das „Aufgreifen“ und „gezielte Nachfragen“ gemeint sind.

Eine hervorragende Möglichkeit, sich mittels aktivem Zuhören regelmäßig ein genaueres Bild von der motivationalen Situation eines Mitarbeiters zu verschaffen, ist ein regelmäßiges Mitarbeitergespräch.

2. „Authentizität“: Wie offen und ehrlich verhält sich der Vorgesetzte?

Authentisches Verhalten steht hoch im (Dis-)Kurs, wird aber oft nicht wirklich gelebt.
Warum ist das so? Warum taktieren Menschen oft lieber, als die Wahrheit zu sagen?

Eine Antwort liefert das Prinzip der Reziprozität – dieses besagt sinngemäß:
Solange ich anderen die Wahrheit erspare, habe ich gute Chancen, dass auch verschont werde. Umgekehrt: Wenn ich meinem Mitarbeiter als Chef offen die Meinung sage, könnte mir demnächst dasselbe passieren.

Manche Vorgesetzte betrachten ein kritisches Feedback als Geschenk. Sie treten mit Offenheit ihren Mitarbeitern entgegen, um diese zu kritischen Rückmeldungen zu ermutigen, was aufgrund der Hierarchie oft unterlassen wird. Andere ziehen es vor, ihr Feedback über lange Zeit von „weit weg“ zu pflegen, um keinem „unnötig weh zu tun“ und ein „harmonisches Klima im Team“ zu haben. Dies kann dazu führen, dass unerwartet eine „Bombe hochgeht“, weil die Produktivität im Team im schlechter wird.

Auf jeden Fall sollten Vorgesetzte ihre Wahrnehmungen und Meinungen möglichst offen ansprechen, wenn:

  • die Leistung oder das Verhalten von Mitarbeitern deutlich und / oder über einen längeren Zeitraum hinweg nicht ihren Erwartungen entspricht
  • auf höherer Ebene Veränderungen beschlossen wurden, die das Team oder einzelne Mitarbeiter betreffen werden
  • sie merken, dass sie im Zusammenhang mit spezifischen Situationen oder Themen wiederholt unzufrieden oder verärgert sind
  • sie Hinweise für einen sich entwickelnden Konflikt im Team erkennen

Es hat sich bewährt, sowohl kritische, als auch positive Rückmeldungen in „vollwertiger“ Form zu geben:

  • Der Anlass des Feedbacks sollte in Form einer konkreten Wahrnehmung geschildert werden.
  • Art und Ausmaß der kritischen Wirkung, vor allem die eigenen Emotionen, sollten so offen wie möglich dargestellt werden.
  • Ein möglichst konkreter, verhaltensbezogener Wunsch bzw. eine klare Erwartung sollten geäußert werden.

Nicht nur als Feedback-Geber, sondern auch als Empfänger sollte der Vorgesetzte als „Modell“ dienen. Er sollte

  • sich jede Rückmeldung aufmerksam bis zum Ende anhören und ggf. mitschreiben
  • klärende Nachfragen stellen, wenn Unklarheiten bestehen
  • auf Kommentare oder gar Rechtfertigungen verzichten

Führungskräfte sollten auch authentisch mit der eigenen Führungsrolle umgehen, das heißt, vor allem in hierarchisch „flachen“ Beziehungen zu Mitarbeitern, den Unterschied zwischen zwei Bereichen offen zu kommunizieren:

  • Entscheidungen und Vorgänge, die gemeinsam und gleichrangig bearbeitet werden können
    und
  • Befugnisse bzw. Kompetenzen, die der Vorgesetzte sich ganz undemokratisch vorbehält. Dies kann zwar kurzfristig die Harmonie stören, schützt das Team aber vor späteren Enttäuschungen.

 
3. „Prozesssteuerung“: Wie sicher hält der Chef die interaktionellen Fäden in der Hand?

Prozesssteuerung taucht meistens als fachliches oder projektbezogenes Thema auf, ist aber gleichzeitig auch ein der wichtigsten Führungsaufgaben, wenn es um die Regelung von Kommunikationsabläufen geht.

Die Führungskraft hat die Hauptverantwortung dafür, dass sämtliche Inhalte, über die geredet wird, auf möglichst effektive Art und Weise ausgetauscht werden. Dazu gehört, dass vereinbarte Gespräche nach einer klaren, verlässlichen Struktur geführt werden. Die strenge Strukturierung mag auf Kosten der Lebendigkeit gehen, sie sorgt aber dafür, dass nicht schon nach ein paar Minuten heftig diskutiert und somit eine hohe Wirksamkeit erzielt wird.

Besonders deutlich zeigt sich die Prozesskompetenz von Führungskräften, wenn sie Meetings durchführen und moderieren. Angesichts der Tatsache, dass ca. 40% aller Besprechungen von Teilnehmern als ineffektiv bezeichnet werden, ist dies auch betriebswirtschaftlich gesehen ein besonders bedeutsamer Punkt.

Wirksame Prozesssteuerung heißt hier für die Führungskraft unter anderem:

  • zeitgetreue Umsetzung der Agenda
  • regelmäßige Überprüfung, ob das Meeting hinsichtlich Teilnehmer, Zusammensetzung, Dauer und Häufigkeit noch optimal eingerichtet ist
  • kompetente Moderation von Diskussions-und Entscheidungsprozessen
  • Erkennen, Ansprechen und Bearbeiten von Störungen im Meeting-Ablauf
  • fristgerechtes Nachhalten der getroffenen Vereinbarungen
  • regelmäßiger Austausch „über das Meeting“ (Wie zufrieden sind die Teilnehmer? Was kann verbessert werden? Was sollte unbedingt so bleiben wie bisher?)
  • schnelle Umsetzung beschlossener Veränderungen

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